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Embora as empresas estimulem e valorizem a prática do
feedback como um otimizador de resultados, pesquisas recentes mostram que cerca
de 80% dos gestores não praticam o feedback com suas equipes ou o fazem de forma
incompleta e insatisfatória.
O fato é que dar e receber feedback envolve emoções e sentimentos que muitos não
querem ou não estão preparados para enfrentar.
Falar e ouvir verdades, às vezes doloridas, nem sempre faz parte da rotina de
chefes e subordinados. O ponto de vista do outro nem sempre é aceito e ambos os
lados da hierarquia temem que isso atrapalhe o bom convívio do dia-a-dia. Por
isso, é importante ressaltar que o feedback não é um instrumento de manifestação
de poder e só faz sentido se for construtivo e dado com atitude positiva, com a
finalidade de desenvolver o colaborador.
Como vencer essas barreiras? Como tornar o feedback uma real ferramenta para o
sucesso?
Em primeiro lugar, o gestor deve saber que o processo de feedback saudável é
construído no cotidiano da relação com sua equipe. Transparência nas relações,
honestidade e sinceridade são ingredientes obrigatórios para se construir não só
um feedback proveitoso como uma relação duradoura com sua equipe. E isso deve
ser trabalhado em "doses homeopáticas" para que se construa uma relação de
confiança.
Porque um bom feedback só é possível quando existe essa relação de confiança.
Quando ambas as partes sabem dos propósitos, dos resultados alcançados, dos
métodos empregados e das dificuldades encontradas.
Ao contrário do que muitos gestores praticam, feedback não deve ser dado
semestralmente ou no período que a empresa exige. Ele deve ser construído ao
longo do tempo, com pequenos elogios ou repreensões no cotidiano da equipe. O
feedback semestral (o mais praticado pelas empresas) é só o desfecho e a
consolidação de tudo o que foi falado e vivido até ali.
Dito isso, chegou a hora do feedback formal. A hora dessa consolidação. Como se
preparar? O que falar? Como falar? Algumas etapas devem ser cumpridas para
melhores resultados.
1 ? Prepare-se
Nenhum funcionário gosta de receber um feedback mal estruturado, improvisado e
sem a devida atenção por parte do gestor. É um momento especial para o
colaborador e assim deve ser entendido pelo gestor. Portanto, prepare-se. Colete
informações relativas ao período em que você está avaliando. Resgate o contrato
de metas estipulado para o período e anote todos os pontos que você quer abordar
na conversa.
2 ? Faça o acolhimento positivo
Receba bem seu colaborador, com conversas amenas e um "quebra-gelo". Lembre-se
de que a situação não é a mais corriqueira e simples para ele. Ele tem
expectativas e ansiedades com relação a essa conversa. Saiba entender e amenizar
isso.
3 ? O que deu certo?
Comece sempre pelo contrato de metas proposto para o período. Analise
prioritariamente os pontos positivos, aqueles em que seu colaborador teve
destaque, baseando-se em fatos. Não economize nos elogios. Ninguém deixará de
ser produtivo porque foi elogiado. A verdade é o inverso. Quanto mais valorizado
seu colaborador se sentir, melhor.
Procure se lembrar de fatos pouco óbvios, que decorram da sua percepção. A
entrega do plano acordado é fundamental, mas algumas atitudes ou evoluções que
você pôde observar no cotidiano também farão a diferença.
4 ? O que não deu certo?
Após investir no que deu certo, passe para o que não funcionou. Volte ao
contrato de metas e repasse todos os itens que não foram entregues. Expresse
seus pontos, não esquecendo de basear-se em fatos. Traga à tona situações
ocorridas e as posturas e atitudes que você não gostou ou que não contribuíram
para o resultado, sempre agindo de forma neutra e imparcial. Não tenha receio de
falar a verdade. Se ela for dita com transparência e sem palavras ofensivas,
será bem recebida. Lembre-se que vocês estão ali para desenvolver o colaborador
e para encontrar a resolução de problemas.
5 ? Escuta ativa
Tente entender do seu colaborador o que faltou, onde ele acha que estão as
falhas. Deixe que ele faça uma auto-análise da situação e que discorra sobre seu
ponto de vista. Pergunte ao seu colaborador o que ele propõe, que desafios ele
pretende vencer a partir dessa conversa.
6 ? Plano de ação e monitoramento
Baseando-se em toda a conversa, estabeleça um novo contrato de metas que seja
feito em conjunto com o colaborador, estipulando objetivos claros, se possível
com data para execução. Lembre-se de estipular metas voltadas para os resultados
e também metas de competências a desenvolver. É fundamental que o colaborador
saia da conversa tendo em mente o QFQQ: quem faz o quê quando. Verifique o
entendimento pedindo um breve resumo da conversa.
Saiba que ele, provavelmente, não irá cumprir esse plano de ação se não tiver um
suporte do gestor. Portanto, é fundamental o acompanhamento, a presença, o
incentivo e a repreensão, quando necessários. Entenda o seu papel e sua
responsabilidade nessa situação e atue servindo ao seu colaborador. Ele irá te
agradecer!